ניהול צוותים גלובליים בעולם של שונות תרבותית

דמיינו שאתם מנהלים צוות גלובלי מדנמרק. חברי הצוות הדני משוחחים על כל הנושאים והחלטות מתקבלות בהסכמה על ידי כולם. לעומתם, חברי הצוות בסין שותקים בפגישות, ובהודו תפגשו חברי צוות בעלי תפיסת זמן שונה, שלא לוקחים  אחריות על איחורים בלוחות זמנים.

עכשיו דמיינו שכל אלה מרכיבים צוות גלובלי אחד. לכל צוות מאפיינים תרבותיים משלו: יש את אלה שמקבלים החלטות לבד מול אלה שצריכים להתייעץ עם כל דרג הניהול, יש חברי צוות שחשוב להם לבנות מערכת יחסים כדי לסמוך על חבר צוות אחר, ויש את אלה שסגנון התקשורת שלהם ישיר והמסר מובן לעומת אחרים שמתאפיינים בסגנון תקשורת מעגלי ומרומז.

נשמע מאתגר לבנות צוות מלוכד ואפקטיבי, נכון?

האתגרים נראים לעין בכל סיטואציה עסקית. החל מתכנון פגישה אפקטיבית: מי ירגיש בנוח לדבר, האם כולם יסכימו לכל הנושאים באג'נדה ואיך נוודא שכולם מבינים את השפה, (הרי השפה האנגלית היא תלוית תרבות), וכלה בעמידה בלוחות זמנים והגדרות יעדים של הצוות.

אם לא די באתגר הנ"ל, יש לזכור שיש פגישות טרנס-אטלנטיות, באזורי זמן שונים, וחשוב למצוא את השעה שהצוות הווירטואלי הגלובלי על כל חבריו יהיה נוכח וערני.

צוותים גלובליים הם שילוב מורכב של אישיויות, כישורים, ערכים תרבותיים וסגנון עבודה שונה. הפיכתם לצוות מגובש ואפקטיבי הינה אחת האסטרטגיות התאגידיות החשובות בארגונים גלובליים, ולכן אג'יליות בין תרבותית היא כלי אסטרטגי חשוב לכל מנהל בכיר. האתגרים הנסתרים והגלויים נמצאים בכל פינה, ולמרות שהטכנולוגיה מאפשרת קיום של צוותים וירטואליים, השונות התרבותית הופכת אותם למאתגרים לניהול.

יחד עם זאת, השונות שהיא האתגר המורכב בניהול, דווקא היא זו שהופכת את הצוותים ליותר יצירתיים ואפקטיביים. צוותים גלובליים מביאים לשולחן פרספקטיבות מגוונות, חשיבה מחוץ לקופסה, פחות קונצנזוס מחשבתי, וכל הנ"ל מגבירים ביצועיים ורווחים.

חמש הנחות יסוד שגויות ופתרונות בנושא עבודה בצוות גלובלי

1. שפה – ההנחה שלכל חברי הצוות יש רמה זהה של מיומנות בכתיבה, קריאה ודיבור באנגלית היא לא מציאותית! אלה שהאנגלית היא שפה שנייה עבורם לעיתים לא ירגישו ביטחון להציג רעיונות או לתרום לשיחה. יתרה על כך, אם סגנון התרבות שלהם מאופיין בתקשורת עקיפה (כמו ביפן, צרפת, סין ועוד), וכזה שנמנע להעביר ביקורת (שתיקה היא לא בהכרח הסכמה), ייווצר פער בין חברי הצוות. מאידך, חברי צוות שהאנגלית היא שפה ראשונה עבורם עלולים לתפוס במהרה את החלל שנוצר בשיחה, וכך להיות דומיננטיים יותר. לכאורה יהיה להם יותר כוח שכנוע והשפעה על החלטות.

אסטרטגיית הצלחה: לוודא שזמן הפגישה מספיק ארוך כדי לאפשר לכולם להשתתף ולהגיב, ואם יש חברי צוות שלא מרגישים בנוח לשתף במיליה, יש לתקשר איתם 1×1 ולשמוע את רעיונותיהם. בנוסף, על מנהל הפגישה לשלוח פרוטוקול מפורט כדי שכל אחד מחברי הצוות יוכל לקרוא בזמנו. .

2. אמון – מדד האמון שונה מתרבות לתרבות. בתרבויות שמתאפיינות במשימתיות קל יותר לעבוד עם אנשים שלא מכירים כי הם בונים אמון על ידי הוכחת כישורים וניסיון של חברי הצוות. לעומת זאת בתרבויות אשר מתבססות על יצירת מערכות יחסים (מדינות אסיאתיות, איחוד האמירויות, דרום אמריקה) יהיה מאוד מאתגר לבנות אמון במרחב הווירטואלי. אי-הבנות עלולות להיווצר מתקשורת במדיות של כתיבת טקסט או בדואר אלקטרוני שייתפסו חלילה כישירים מדי, לא מנומסים, הומור שמתורגם למעליב, ציני או חוסר רגישות תרבותית.

אסטרטגיית הצלחה: על המנהל להשקיע זמן בהבנה איך חברי צוות בונים אמון, ולבנות עקרונות פעולה שיעודדו יחס והתנהגות בוני אמון. בנוסף, על המנהל ליצור הזדמנויות לשיחות לא פורמליות בין חברי הצוות כדי להכיר טוב אחד את השני.

3. קבלת החלטות – תהליך קבלת החלטות הוא פונקציית מפתח שעלולה להשתבש כי לחברי צוות הנחות שונות לגבי סמכותם והגדרת הדרך הטובה ביותר לקבל החלטות. חברי צוות מתרבויות שדוגלים בשוויון זכויות (ארה"ב, אוסטרליה) יקבלו החלטות מתוקף היותם חברים בצוות, לעומת חברי צוות מתרבויות היררכיות (יפן, איחוד האמירויות, גרמניה) שסומכים על המנהלים שלהם לקבלת החלטות. ישנן תרבויות בהן קונצנזוס הכרחי בזמן שבתרבויות אחרות הרוב קובע. בנוסף, בתרבויות בהן דוגלים בהימנעות מלקיחת סיכון לא יקבלו החלטה לפני שהכל מובן ומתוכנן עד הפרט האחרון, בזמן שבתרבויות שמעזות לקחת סיכונים (ישראל) מרגישים בנוח להתקדם עם תוכנית בה עדיין חסרים פרטים, כי אפשר לעשות אדפטציות בדרך.

אסטרטגיית הצלחה: על המנהל להיות מובן וחד-משמעי איך ומתי מקבלים החלטות, מי הגורמים שצריכים להחליט ומי צריך לאשר קבלת החלטה. צריך גם לחשב תוספת זמן לאותם מקבלי החלטות שצריכים לערוך בדיקת נאותות ארוכה יותר.

4. מועדי פגישות בזמנים לא שגרתיים – בתרבות הישראלית הרוב מחובר לטכנולוגיה כמעט כל הזמן ויש שעובדים גם בסופי שבוע, לעומת תרבויות שדוגלות בהפרדה ברורה בין זמן עבודה לפנאי. קביעת זמני פגישות ומשימות שדורשות עבודה בסופי שבוע, ערבים או בחופשים עלולה לפגוע בחברי צוות, לגרום להם למרמור, תסכול ופגיעות עקב חוסר רגישות כלפיהם וכלפי הזמן שלהם.

אסטרטגיית הצלחה: לתכנן לוח זמנים של משימות, תוך התחשבות בחופשות וחגים של חברי הצוות. כנ"ל לגבי קביעת פגישות. אם חלק מחברי הצוות נמצאים באזורי זמן המחייב אותם להצטרף בשעות מאוד מוקדמות או מאוחרות של היום, תעשו רוטציה כדי שזה יהיה הוגן כלפי כולם. אפשר גם לנצל תקשורת אסינכרונית כדי לאסוף מידע ורעיונות לאלה שלא צריכים להיות בשיחה בשלוש בבוקר.

5. משימות מורכבות – אם מתכננים תוכנית פרויקט שדורשת מחברי צוות לעשות מספר משימות לא לצפות שחברי צוות יתנדבו לעשות את העבודה של חבר צוות אחר “אד הוק”. יש תרבויות בהם אנשים צריכים הגדרות ברורות לגבי התפקיד שלהם ולא ירגישו בנוח לעשות את העבודה של מישהו אחר, גם באופן זמני. במקרים כאלהקרוב לוודאי שתתקלו בהתנגדות סמויה או גלויה. תרבויות אחרות שרואות את הקבוצה בעדיפות על היחיד, לא יחשבו פעמיים לקחת על עצמם תפקידים נוספים בשעת הצורך.

אסטרטגיית הצלחה: נסו ליצור מרחב בטוח בו חברי צוות יכולים לסרב ולא לקחת על עצמם משימות יתר רק כדי לרצות את המנהל או את חברי צוות אחרים.

לסיכום, למרות שבניית אג'יליות בין תרבותית היא מיומנות שאפר ללמוד אותה, היא לא אינטואיטיבית. הבדלים בין תרבותיים בצוות גלובלי יכולים להשפיע על המוטיבציה ועל הפרודוקטיביות בדרכים שונות, ועל המנהלים להיות קשובים לרעשי רקע ולבנות תוכנית עבודה כדי לנהל את השונות של הצוות.