תזמורת מורכבת מאנשים שונים, שמנגנים בכלים שונים, המפיקים צלילים שונים, בעוצמות שונות, ובתזמון שונה. אבל, כולם צריכים לנגן את אותה היצירה בהרמוניה ובהקשבה אחד לשני. כך זגם בצוותים ווירטואליים. אפשר לדמות את מנהל הצוות למנצח שצריך להפיק מכולם מנגינה אחת קוהרנטית.
היום, כל ארגון גלובלי מתבסס על שיתופי פעולה, באמצעים ווירטואליים, ברמות שונות של ניהול מרחוק. ארגון שכזה, לעיתים מושתת על ניהול מטריציוני או רשתי, שדורשים שיטות ניהול חדשות. פעמים רבות אני פוגשת מנהלים, שמתקשים לשנות את תפיסת הניהול שלהם משיטות מסורתיות, אשר שמות את המנהל במרכז ומבוססות על אמונה, שניתן להוביל ארגונים בשיטות צפויות מראש של "סיבה ותוצאה" (cause and effect).
במרחב הווירטואלי ניהול בשיטות הללו עובדות באופן מוגבל.
מניסיוני, ברגע שמנהל מבין שהוא כבר לא מנהל צוות באופן מסורתי, שמאופיין על ידי הגדרות תפקיד, היררכיה, דינמיקות של כוח ושליטה, אלא בניהול רשתי מטריציוני, שמבוסס על שיתוף, ניהול עצמי ומנהיגות משותפת, הוא הופך למנהל מוצלח יותר של "העתיד החדש".
הדבק שמחזיק את התזמורת יחד
אנשים אשר עובדים בסביבה "רשתית", יכול וימלאו מספר תפקידים שונים. יש מקרים בהם הם חלק מצוות ווירטואלי המדווח על פרויקט ספציפי למנהל שממוקם במקום אחר, ויש מקרים שהם לוקחים חלק במספר פרויקטים בו זמנית ומדווחים למספר מנהלים. המשמעות הינה, שאותם אנשים ממלאים תפקידים שונים במהלך יום העבודה שלהם וכפופים למנהלים שונים. בהיעדר שיטות ניהול מובנות על סמך ניסיון ממושך, סוג כזה של ניהול מאתגר, ויצר תחושת אמביוולנטיות, ויכול לערער את הביטחון העצמי של העובדים. בנוסף, אם המנהל לא מצליח ליצור מרחב של אמון, מחוברות ומחויבות בתקשורת שיתופית, ובעלת קווים ברורים לניהול קונפליקטים יש חשש שאותם חברי צוות יהיו "נוכחים" אך לא יהיו קשובים. הדבק שמחזיק את המבנה הווירטואלי הזה ואת המחויבות של הצוותים הקרובים והרחוקים הינה הוודאות באכפתיות ובדאגה של המנהל כלפי כל אנשי הצוות, וזה מותנה ביכולתו להעביר להם את התחושה שהם חשובים לפרויקט וחלק משמעותי במימוש החזון הארגוני.
דוגמה: מנהל היושב בארה"ב עם צוות שמפוזר במספר מדינות שונות, מצא שיטה יעילה לחבר את עצמו לצוות כמו גם לחבר את הצוות אחד לשני. בנוסף למדיומים הרגילים שהצוות משתמש לקידום הפרויקט, הוא פתח חדר "צ'אט" לשימושם האישי של חברי הצוות. כל בוקר הם נכנסים "לחדר" ומברכים אחד את השני בברכת בוקר טוב, משתפים על פעילויות סופ"שים וחוויות אישיות . "החדר" נשאר פתוח ופעיל לאורך כל יום העבודה בדיוק כפי שקורה, כשעובדים נפגשים ליד מכונת הקפה או בחדר אוכל. רמת השיתוף הגבוהה נותנת לצוות תחושת שייכות לקבוצה למען הגשמת המטרה המשותפת. גם המנהל משתמש "בחדר" כדי להעביר מידע מקצועי וכדי להראות נוכחות חברתית ולקחת בה חלק. עידוד הצוות להשתמש "בחדר" תגרום לרווח משני נוסף בהורדת כמות המיילים הנכתבים.
הנמנע הידידותי
בהיעדר תחושת שיתוף, מחויבות ומטרה, אנשים ימצאו דרך לנווט את עצמם בתוך המערכת, כפי מים שזורמים לכיוון שמאפשר להם הכי פחות מכשולים, וכשזה קורה, צוותים ווירטואליים יתמודדו עם תופעה הנקראת "הימנעות ידידותית". במוד זה חברי צוות יעמידו פנים שהם מסתדרים אחד עם השני, כשפועל, הם נמנעים אחד מהשני, אינם מתייחסים לצורכי האחר, ולא ייצרו תקשורת פעילה שתאפשר להם לבצע את משימתם ביעילות. בנוסף, כשיתבקשו לבצע משימה שהם אינם מבינים או אינם מסכימים איתה, הם יעמידו פנים שהכל בסדר כדי להימנע מקונפליקטים. במצב זה, הצוות כבר לא יעבוד בהרמוניה, לא יהיו שיתוף מידע, ותקשורת בין חברי הצוות, וכתוצאה מכך איכות הביצוע וזמן הספקה של התוצרים, יפגעו.
לסיכום, על המנהל להיות קשוב ל"דופק" של אנשי צוותו, כדי לוודא שכולם מחוברים ומחויבים. עליו לבנות, במרחב ווירטואלי, תרבות של שיתופי פעולה ,הדורשת למידה של טכניקות העצמה, גישור, הנחיית תקשורת, מתן משוב וניהול קונפליקטים. רק באופן הזה "המנצח" יצליח להביא את התזמורת שלו להישגים הצלחות והרמוניה.
פורסם בסטארט ישראל