לחזור מרילוקיישן בשלום

רבות נכתב על יציאה לרילוקשיין, היתרונות אל מול החסרונות, הציפייה והחששות, ובעיקר על ההכנות לעובדים ולמשפחה על מנת להפחית את "הלם התרבות" הנובע מהמעבר. אבל מה קורה כאשר חוזרים מרילוקשיין? עובדים רבים מדווחים על "הלם תרבות הפוך" כאשר הם חוזרים לישראל, לאחר מספר שנים בהם התגוררו ועבדו בחו"ל.

הלם תרבות הפוך מוגדר כתהליך של הסתגלות מחדש לתרבות ״הבית״ אחרי תקופת חיים שמעותית בתרבות אחרת. זהו תהליך פסיכולוגי ורגשי הנובע מהציפייה שהבית לא השתנה ושהחזרה אל ארץ המוצא תהיה חלקה.

המחשבה על חזרה הביתה אחרי רילוקשיין יוצרת רגשות מעורבים. מצד אחד ישנה התרגשות ושמחה לאיחוד המחודש עם המשפחה המורחבת, החברים והבית שעזבו בארץ. מצד שני, ישנו גם עצב לעזוב את המקום החדש שכבר הפך לבית שני, את החברים החדשים, התפקיד הנחשק ועוד. לצד רגשות השמחה והעצב, מרבית האנשים לא מעריכים נכון את אתגרי החזרה מרילוקשיין. אחרי השמחה ההתחלתית, מתחילים ההשוואות בין פה לשם – התרבות השונה, הנימוס, מערכת החינוך, קבוצות הוואטסאפ האינסופיות… בנוסף, העובד אשר נשלח לרילוקשיין והתגבר על פערי התרבות והשפה במדינה החדשה חוזר עם כישורים ואסטרטגיות ניהול חדשות ומגוונות, ורק לאחר חזרתו למקום העבודה בארץ הוא מבין עד כמה הוא השתנה.

40% עוזבים את מקום העבודה אחרי רילוקשיין

מסתבר שההסתגלות חזרה לארץ, היא לא פחות קשה ממה שחווים כשעוברים לגור במדינה אחרת.  יתרה מזאת ככל שהעובד הצליח יותר בתפקידו ברילוקשיין, כך הוא חווה קשיים רבים יותר בהסתגלות.  בסקר של ארנסט אנד יאנג על אפקטיביות ניוד עובדים גלובלי

(Ernest & Young’s 2013 Global Mobility Effectiveness Survey) נמצא כי 40% מהעובדים שחזרו מרילוקשיין עוזבים לאחר כשנתיים את החברה לטובת חברות מתחרות. המספרים של PwC אפילו יותר גבוהים ומדברים על היקף עזיבה של 44%. עבור החברות שעובדיהם עזבו, זוהי תשואה גרועה להשקעה יקרה. ברוקפילד שרותי רילוקשיין מעריכים כי רילוקשיין עולה פי שניים או שלוש ממשכורת הבסיס של העובד, ובמדינות עם יוקר מחייה גבוה כמו יפן והונג-קונג, העלות יכולה להגיע אף לפי ארבע ממשכורת הבסיס.

אז מדוע החברות לא מצליחות לקטוף את פירות החזרה מרילוקשיין? מדוע דווקא כשהארגון יכול להפיק תועלת מהעובדים שחוזרים מרילוקשיין, ליהנות מתפיסות ניהוליות גלובליות ושימוש בתפיסות אלו על מנת להתרחב לשווקים חדשים, העובדים עוזבים?

"דג שמן" הופך להיות "דג רקק"

תהליך הקליטה של העובד בחזרה לארגון היא החולייה החלשה ביותר בשרשרת. בזמן שהחברה מגייסת את העובדים הטובים ביותר לרילוקשיין, משפרת את תנאי המחייה שלהם ושל משפחתם ולפעמים גם עוזרת לבן/בת זוג למצוא עבודה, היא נכשלת בתמיכה וסיוע לעובדים לחזור מרילוקשיין ולהסתגל מחדש לארץ מבלי לחוות הלם תרבות הפוך.

בנוסף, העובדים אומנם חוזרים מרילוקשיין עם כישורים חדשים וניסיון גלובלי אבל 41% מהם חוזרים לאותו התפקיד לפני שליחתם לחו"ל, כך עפ"י הסקר של ארנסט אנד יאנג. האקונומיסט זיהה את האתגרים המשמעותיים של העובדים להסתגלות בחברה לאחר רילוקשיין, בניהם:

• חוסר בהירות לגבי תפקידם בארגון.
• העובדים שלמדו לתקשר ולהתנהל בסביבה בין-תרבותית וגלובלית, לא מנצלים כישורים אלו בעת החזרה לארץ.
• הם התרגלו להתנהל עם הרבה עצמאות אחריות ומעמד, דבר אשר לא תמיד מתאפשר

בארגון בארץ.

• העובד לפעמים מרגיש שהוא לא זוכה להכרה על ההצלחות שהשיג בתפקידו ומרגיש מבודד ולא חלק מהתרבות הארגונית.
• הכישורים אשר פיתחו בעבודה מול תרבויות אחרות לא מוערכים ע״י המנהלים בארץ.
• רמת החיים של העובד ירדה באופן משמעותי עם החזרה הביתה.

ניהול אסטרטגית חזרה למולדת

בזמן שהאסטרטגיה והיעדים של החברה בשליחת העובד לחו״ל מאוד ברורה (פתיחת סניף בחו״ל, העברת טאלנטים או לצורך עבודה בפרויקט ספציפי), ארגונים לוקים באסטרטגיה מובנית להחזרת העובד, הן מבחינת הסתגלות תרבותית והן מבחינת ניצול כישוריו באופן מקסימלי. עפ"י סקר ניוד עובדים גלובלי (2015) של ברוקפילד שירותי רילוקשין, כ- 64% מהארגונים אינם מנהלים תכנית אסטרטגית פורמלית לחזרה מרילוקשיין, דבר אשר מקשה על העובד להסתגל בחזרה לארגון. להלן 4 רכיבים עיקריים שתכנית אסטרטגיית החזרה צריכה לכלול:

תקשורת פתוחה – בכל תקופת הרילוקשיין על החברה לייצר ולשמור על תקשורת שוטפת עם העובד בכל מה שנעשה בארגון, החל מהתפתחויות עסקיות גלובליות ועד אירועים מקומיים. חשוב לנהל שיח פתוח של שיתוף וקבלת החלטות, למרות שהעובד אינו נוכח פיזית.

מסלול קידום מקצועי – ארגון אשר שואף למקסם את ה- ROI של העובד מרילוקשיין צריך להציג מסלול קידום ותפקיד מוגדר ומאתגר לעובד. תאום המסלול המקצועי צריך להתבצע עוד טרם חזרת העובד לארץ. חשוב לנצל את הכישורים החדשים עימם העובד חוזר ולאפשר לחוזרים להפיק מקסימום תועלת מהכישורים שלהם. עובדים משועממים הופכים מהר מאוד לעובדים לשעבר.

ליווי העובד בהשתלבות בחזרה בחברה – לרוב זהו תהליך באחריות מחלקת משאבי אנוש. אבל חשוב לשתף את כלל ההנהלה בתהליך החזרה של העובד, לעודד אותו לחזרה לשגרת עבודה, וכן לייצר תהליך בו העובד משתף את שאר עובדי החברה, בידע והכישורים החדשים שרכש.

גורם ידע משמעותי – עובד שחוזר מביא איתו אסטרטגיות ניהול מתקדמות ולפעמים שונות מאלו הנהוגות בארץ. הפיכת העובד לגורם ידע בארגון ולאפשר לו להנחיל שינויים בארגון מתוך הידע והכישורים שלו ישמרו אותו בארגון וייצרו חוויה של נחיצות וגורם משמעותי.

עובדים אשר הצליחו בתפקידם ברילוקשיין, בעלי ניסיון בינלאומי רב מהווים נכס יקר לארגון. כדי לשמר את העובדים החוזרים מרילוקשיין, הארגון חייב להנחיל אסטרטגית חזרה למולדת, מובנית ופורמלית, אשר מתחילה כבר בשלב שליחת העובד לרילוקשיין, ממשיכה בתקופת שהותו בחו"ל ומלווה אותו גם לאחר חזרתו לארץ.

פורסם במאקו